Control estadístico del
proceso: Un proceso industrial está sometido a una
serie de factores de carácter aleatorio que hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales. Dicho de
otra manera, las características del producto fabricado no son uniformes y
presentan una variabilidad. Esta
variabilidad es claramente indeseable y el
objetivo ha de ser reducirla lo más posible o al menos mantenerla dentro de unos límites. El Control
Estadístico del Proceso es una herramienta útil para alcanzar este segundo
objetivo. Dado que su aplicación es en el momento de la fabricación, puede
decirse que esta herramienta contribuye a la mejora de la calidad de la fabricación. Permite también aumentar
el conocimiento del proceso (puesto que se le está tomando “el pulso”
de manera habitual) lo cual en algunos casos puede dar lugar a la mejora del
mismo.
Para el entendimiento
del Control Estadístico del Proceso no es necesario ser un experto en
estadística, pero es preciso recordar al menos ciertos puntos:
a)
Distribución Normal o
Campana de Gauss
b) Teorema del Límite Central
c) Distribución de las medias muestrales
Círculos de calidad: Es un
pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área
de trabajo común, se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Características
de los Círculos de Control de Calidad:
·
Grupo pequeño
El
círculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del
mismo taller, que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo
pequeño propicia la participación de todos los miembros.
·
Control y mejora continua del trabajo
Emplean
para la mejora continua el concepto de “planear – hacer – verificar – actuar”
(PHVA). Dado que el cliente jamás está satisfecho, los círculos jamás dejan de
buscar mejores formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema,
pasan a resolver otro, por lo tanto, la búsqueda de mejores formas de
satisfacer al cliente jamás termina.
·
Operación autónoma
Los círculos
resuelven los problemas solamente pertenecientes a su propio taller, pero en
forma “autónoma”, en cuanto están en libertad de elegir el problema que van a
resolver; de elegir los datos que deberán recopilarse para establecer el por
qué; de analizar en grupo sus posibles causas (esto no descarta la posibilidad
de consultar a otros departamentos interrelacionados con el mismo problema); de
profundizar en las causas hasta encontrar la más crítica; de encontrar posibles
soluciones para eliminarla (esto no descarta la libertad de consultar
supervisores, ingenieros y facilitadores); de decidir cuál es la mejor solución
y de ejecutarla; confirman que se implemente el nuevo procedimiento estándar de
operación aprobado y de demostrar la solución efectiva.
·
Utilización de los conceptos, herramientas y
técnicas de control de calidad
El
círculo, a lo largo de sus actividades para la solución de problemas, trabaja
mediante la ayuda de datos. Se demuestra que un problema existe, gracias a la
recopilación de datos (hay diversas formas de recopilación, una de estas es la
Hoja de Verificación); las herramientas estadísticas: simples gráficas,
Diagrama de Dispersión, Diagrama Causa – Efecto, Diagrama de Pareto,
Histograma, etcétera, ayudan a resumir y analizar esos datos. Además hay otras
técnicas como el Diagrama de Matriz, el concepto de las 5W1H, las 5S, las 4M1E
y las 3MU.
·
Parte de la ACT o del CCTC (control de calidad
en toda la compañía)
Muchas
compañías introducen la Administración de la Calidad Total (ACT) o las
actividades de los CCC en Toda la Compañía (CCCTC) como herramientas de
administración con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios.
En el contexto de la ACT, la gerencia anunciará la misión y visión de la
compañía a sus empleados, y cada uno de ellos desempeñará un papel
significativo en la implementación de las actividades de la administración de
calidad. Las actividades de los CCC desempeñan un papel esencial en el sistema
de administración, cuyo desarrollo permitirá una activación de la
administración de la calidad en toda la compañía.
·
Autodesarrollo
Un
círculo de control de calidad no sólo contribuye al desarrollo de un ambiente
de trabajo sano, sino también a mejorar las capacidades y potencialidades de
cada uno de sus miembros. En otras palabras, las actividades de los círculos
llevan al auto-desarrollo. A través de las actividades, cada miembro puede
desarrollar varias cualidades, como son las buenas relaciones personales, las
habilidades analíticas y la habilidad para hacer presentaciones, así como su
conocimiento de diversas herramientas para el control de calidad.
http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/CIRCULOS.pdf
http://www.teschi.edu.mx/TESCHI-web/TESCHI-descargas/TESCHI-circulos-calidad-01.pdf
http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/file/VII_%20ManualACTyCCC.pdf
AMEF (Análisis del Modo y
Efecto de Falla): El Análisis del Modo y Efecto de Falla es
un grupo sistematizado de actividades para:
·
Reconocer y evaluar
fallas potenciales y sus efectos.
·
Identificar acciones
que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
·
Documentar los
hallazgos del análisis.
El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar
las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención
de tales fallas.
Existen diferentes tipos de AMEF:
·
AMEF de Diseño: Se
usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla
asociados con la funcionalidad de
un componente, causados por el diseño.
·
AMEF de Proceso: Se usa
para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la
incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden
derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.
·
Otros: Seguridad,
Servicio, Ensamble.
Un modo de falla es la forma en que un
producto o proceso puede fallar al no cumplir con las especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Un efecto es el impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no
se previene ni corrige. El cliente o el siguiente proceso
pueden ser afectados.
Una causa es una deficiencia que genera
el Modo de Falla. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
El
momento indicado para implementar el AMEF puede ser cuando:
·
Al diseñar los sistemas, productos y procesos
nuevos.
·
Al cambiar los diseños o procesos existentes o
que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.
·
Después de completar la Solución de Problemas
(con el fin de evitar la incidencia del problema).
·
El AMEF de sistema, después de que las
funciones del sistema se definen, aunque antes de seleccionar el hardware
específico.
·
El AMEF de diseño, después de que las funciones
del producto son definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y
entregado para su manufactura.
·
El AMEF de proceso, cuando los dibujos
preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.
http://www.icicm.com/files/CurAMEF.pdf
Diagrama de árbol: Es una
técnica aplicada preferentemente en grupo, que ayuda a pensar sistemáticamente
sobre cada aspecto de la solución de un problema o el logro de un objetivo.
Existen
dos tipos de diagramas de árbol:
·
Diagrama de árbol de
desarrollo de componentes: Se emplea para desarrollar los elementos
estructurales del problema en estudio.
® Desarrollo
de factores que afecta a un problema.
® Desarrollo
de posibles soluciones a un problema.
·
Diagrama de árbol de
desarrollo de planes: Se emplea para desarrollar métodos para
solucionar un problema.
La
manera de implementar un diagrama de árbol es la siguiente:
1. Primer
paso:
Definir
de manera clara el problema que se va a estudiar. Subsiguientemente se elige el
tipo de diagrama de árbol.
2. Segundo
paso:
Descomponer
el primer nivel del árbol. Para ello puede recurrirse a otras técnicas
(tormenta de ideas, diagrama de afinidad, etcétera), o realizar el análisis
directamente, plasmando el resultado de la misma en el diagrama de árbol.
3. Tercer
Paso:
Continuar
el análisis del siguiente nivel. La mecánica es la misma que en el caso
anterior, pero en este caso la definición de los problemas a analizar son cada
uno de las ramas anteriores. El proceso debe proseguir hasta que no sea posible
descomponerlo en más ramas o no sea útil continuar en la descomposición.
4. Cuarto
Paso:
Revisar
para comprobar la consistencia general y que no se ha pasado por alto ningún
elemento importante. Si es necesario se realiza correcciones y cambios.
Finalmente
queda valorar la información aportada por el diagrama. Normalmente es preciso
continuar el análisis mediante diagramas de matriz.
® Diagrama de árbol de desarrollo de componentes:
Valorar cada una de las posibles soluciones a los componentes del problema.
Puede ser útil continuar con un diagrama de matriz.
® Diagrama de árbol de desarrollo de planes:
Compare la eficacia, viabilidad, coste y probabilidad de éxito de cada una de
las alternativas. Se recomienda hacerlo mediante un diagrama de matriz.
8 D’s: Las Ocho
disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight
Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y
resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más
abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
En el "8D ´s " hay
típicamente muchas disciplinas comunes, las cuales pueden encontrarse en varios
libros de texto y material de referencia usado por profesionales de garantía de calidad. Por ejemplo, hojas "Es/No es" es una herramienta común en
D2, y una "diagrama de espinas" o el "Análisis de los 5 Por
qués" son herramientas empleadas comúnmente en D4.
D1: Formar un equipo de expertos
que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que
un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello
primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en
la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y
que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe
realizar una descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras
herramientas como los 5 por qués o 4W
+ 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción
provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución
definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una solución
rápida provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la
solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para
llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas específicas
de calidad que puedes encontrar en esta página.
D5: Determinar las acciones
correctivas. (Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales
para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la
causa raíz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC)
definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga,
y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos
no hay que desistir.
D6: Implementar las acciones
correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones
correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar que han
sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer
un problema similar. Ahora que ya sabemos
cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar
este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición
de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del
equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma
al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta
metodología servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al
personal más implicado y contento con su trabajo.
5 Por qués: Es
una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de
problemas para buscar sus posibles causas principales. La técnica requiere que se pregunte “Por qué”
al menos cinco veces.
• Se
comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama
de causa y efecto.
• Una
vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?”
o “¿por qué está pasando esto?”
• Se
pregunta al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y no conformarse con
causas ya “Probadas y ciertas”.
• Surgirán
ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces para poder obtener las
causas principales.
• Durante
este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. El
proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas
involucradas.
5 S’s: El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia
difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,
tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S
satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular
·
Clasificación (Seiri): Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea inútil.
·
Orden
(Seiton): Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
·
Limpieza
(Seizo): Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
·
Estandarización (Seiketzu): Prevenir la
aparición de la suciedad y el desorden (Señalizar y repetir) Establecer normas
y procedimientos.
·
Disciplina (Shitsuke): Seguir mejorando y
fomentar los esfuerzos en ese sentido.
Poka-Yoke: Un poka-yoke
(en japonés, literalmente a prueba de
errores) es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar
errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un
poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el
poka-yoke como un sistema a prueba de
tontos (baka-yoke en
japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y
procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se previenen
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota
en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce
como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su
introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquellos.
Consecuente con tal premisa cambían dos posibilidades u objetivos a lograr con
el poka-yoke:
- Imposibilitar de algún
modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías
de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que
los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
- Resaltar el error
cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de
éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera
antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y
los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el
trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo
a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.
Este sistema radica en lo
sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta
errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o
terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.
Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
- un sistema de detección, cuyo tipo
dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen
clasificar, y
- un sistema de alarma (visual y
sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que
lo subsane.
Kaizen: Cambio a
mejor o ‘mejora’ en japonés, en el uso común de su traducción al
castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su
metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la
Calidad Total.
En su contexto este artículo trata de
Kaizen como una estrategia o metodología de calidad
en la empresa y
en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía
asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
“Hoy mejor
que ayer, mañana mejor que hoy”
es la base de la milenaria, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una
cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la
ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en
métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo
propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas
con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra
se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a
métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos
metodológicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran;
y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se
encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la
milenaria filosofía de superación), y la inteligencia
racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce
como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta
estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías
del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del
acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto
que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien
hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el
tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo
al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos
ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados
concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente
corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la
sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para
alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa
el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se
puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables
del proceso.
Seis Sigma: Es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos
o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma
es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.[]
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la
herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es
reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4
defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel
de sigma:
- 1 sigma= 690.000 DPMO
= 32% de eficiencia
- 2 sigma= 308.538 DPMO
= 69% de eficiencia
- 3 sigma= 66.807 DPMO
= 93,3% de eficiencia
- 4 sigma= 6.210 DPMO =
99,38% de eficiencia
- 5 sigma= 233 DPMO =
99,977% de eficiencia
- 6 sigma= 3,4 DPMO =
99,99966% de eficiencia
- 7 sigma= 0,019 DPMO =
99,9999981% de eficiencia
Porcentajes
obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.
Seis sigma es una evolución de las
teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra
mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
- TQM, Total
Quality Management o Sistema de Calidad Total
- SPC, Statistical
Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los
elementos del ciclo PDCA de Deming.-
Fue
iniciado en Motorola
en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una
persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a
futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde
su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
método.
Auditoria: Las
auditorías de calidad son aquellas en las que se evalúa la eficacia del sistema
de gestión de calidad de la organización. Normalmente, se auditan sistemas de
gestión de la calidad conformes a la norma UNE-EN-ISO 9001:2008 puesto que esta
es la norma mundial que describe los requisitos de un sistema de gestión de la
calidad, no obstante, también existen otros estándares propios de sectores
particulares (por ejemplo ISO/TS 16949:2009 para el sector de la automoción) o
de determinadas actividades (por ejemplo UNE 13816 de calidad en el transporte público
de pasajeros).
La norma UNE-EN ISO 19011 proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y ambiental, así como sobre la competencia de los auditores.
Las auditorías de calidad ofrecen a las
organizaciones confianza sobre la eficacia de su sistema de gestión de la
calidad y su capacidad para cumplir los requisitos del cliente. Igualmente, las
organizaciones pueden acceder a la obtención de certificados de gestión de la
calidad a través de un proceso de auditoría de calidad que lleva a cabo una
entidad certificadora.
Diagrama de Afinidad: Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos
verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la
relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos
datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.
La aplicación del diagrama de afinidad está indicada
cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende
abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere
trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de
afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro Kawakita. Esta herramienta sorprende
por su potencia para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener
conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó
como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer
ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma
de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las
tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación
le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de
su relación.
Elaboración del
Diagrama de Afinidad
Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de
trabajo, en caso de no contar con datos verbales previos, son:
1. Determinar la pregunta enfoque.
El facilitador explica en qué va a consistir la reunión,
de qué fases consta y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se
expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible
durante el tiempo de aplicación de la técnica.
2. Generación silenciosa de ideas
Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de
14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un
tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.
3. Exposición de ideas
Finalizado el tiempo concedido para la generación de
ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los
participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas
aleatoriamente.
4. Agrupación de ideas
A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de
afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las
ideas a medida que van siendo agrupadas.
5. Jerarquización.
Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.
6. Resumen de resultados
Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el
resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su
prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado
Diagrama de
Ishikawa: También llamado diagrama
de espina de pescado, diagrama
de causa-efecto , diagrama de Grandal
o diagrama causal, se trata de
un diagrama
que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas
y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos
y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa
en el año 1943.
Este diagrama causal es la
representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama
que muestra gráficamente las entradas o inputs,
el proceso, y las salidas u outputs
de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Para empezar, se decide qué
característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con
los siguientes pasos:
- Hacer un diagrama en
blanco.
- Escribir de forma
concisa el problema o efecto.
- Escribir las
categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales,
métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
- Realizar una lluvia
de ideas (brainstorm) de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría.
- Preguntarse ¿por qué?
a cada causa, no más de dos o tres veces.
¿Por qué no se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto? - Empezar por enfocar
las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de
alto impacto.
Para crear y organizar las
espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
- Todas las espinas deben
ser causas posibles.
- Todas las causas deben
ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el
problema.
- La disposición de las
espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
Índice de capacidad del proceso (CPK): También
denominado ratio de capacidad del
proceso, es un cálculo estadístico sobre la capacidad del proceso: La capacidad de un
proceso para producir un resultado dentro de unos límites predefinidos (TS,
tolerancia superior y TI, tolerancia inferior). El concepto de capacidad del
proceso es solo válido para procesos que están sometidos a control estadístico. Este índice juega un papel
fundamental en las plantas de producción a la
hora de demostrar que un proceso (ej. de producción de tornillos) es fiable y
está bajo control.
TI, tolerancia inferior (en inglés LSL, Lower Specification Limit) y TS,
tolerancia superior (en inglés USL, Upper
Specification Limit) son los límites superior e inferior de la
especificación. Siendo T la media objetiva del proceso, la media estimada del
proceso es
, y la variabilidad estimada del proceso es.
, y la variabilidad estimada del proceso es.
Diagrama de Pareto: También llamado curva
cerrada o Distribución A-B-C,
es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues,
asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar
gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las
fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al
principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la
distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal
sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los
efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar
este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización.
Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.
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