Gurús de la calidad moderna

Walter Shewhart (1891-1967)

Fue un físico, estadístico e ingeniero norteamericano considerado como El padre del control estadístico de la calidad.

La teoría de Shewhart era que la calidad correspondía a un problema de variación, y que podía ser controlado y  prevenido con la eliminación oportuna de la causas que lo originaban (gráficos de control).

Walter Shewhart introdujo el concepto de control.

Todo fenómeno puede ser controlado mediante el uso de experiencias pasadas, esto permite predecir al menos dentro de cierto límite cómo y cuándo este fenómeno afectará al sistema de producción.

1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en el futuro.

2.    Los sistemas constantes existen únicamente en la naturaleza, no así en el ámbito de los sistemas de producción industrial, en donde las causas de variación siempre están presentes en los insumos para dichos sistemas.

3.    Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas. 

William Edwards Deming (1900-1993)

Estadístico norteamericano y difusor del concepto calidad total. Ayudó a la recuperación económica de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Su teoría sobre la calidad fue que todo proceso es variable, pero mientras la variabilidad se mantenga al mínimo, la calidad del producto resultante será mayor. En todo proceso pueden originarse dos  tipos de variaciones, las variaciones comunes que son inherentes al diseño y condiciones de funcionamiento del proceso; y las variaciones especiales, son totalmente esporádicas pero son corregibles una vez conociendo las cusas que lo originan. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas especiales de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes.

Su más importante aporte a la calidad fueron los 14 puntos de Deming que son una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada materia prima, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones sólo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Además también contribuyó con las 7 enfermedades mortales de la gerencia.

1.    Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.

2.    Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Philip Bayard Crosby (1926-2001)

Fue un economista y empresario norteamericano que contribuyó con la teoría gerencial y en las prácticas de gestión de la calidad. Autor del libro Quality Free, entre otros.

Introdujo el término de hazlo bien a la primera (DIRFT) por sus siglas en inglés.

Definió la calidad en cuatro principios:

1.    La calidad se define como el cumplimiento de requisitos.

2.    El sistema de calidad es prevención.

3.    El estándar de realización es cero defectos.

4.    La medida de la calidad es el precio por incumplimientos.

Al igual que Deming, Crosby introdujo 14 pasos para la mejora de la calidad. 

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre cómo elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.

10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.

13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

Joseph M. Juran (1940-2008)

Fue un experto en la gestión de la calidad de origen rumano y autor de varios libros influyentes en el tema.

Desarrolló la trilogía de Juran que es un enfoque que se compone de tres procesos de gestión:

·         Planificación.

·         Control de calidad.

·         Mejora de la calidad.

Propuso diez medidas para la mejora de la calidad.

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
2. Establecer metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informar sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Químico industrial de origen japonés considerado como el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, a través del “Diagrama de Ishikawa” que es la representación gráfica de las múltiples relaciones causa-efecto y sus variables que intervienen en el proceso.

Entre otros aportes, también propuso algunos conceptos para la mejora de la calidad:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección
4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Poner la calidad como primer término y poner las ganancias a lago plazo
8. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos acontecimientos

Fuentes:

http://quantum.ucting.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/movimientos.html

http://quantum.ucting.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/Shewhart/shewhart.html

http://quantum.ucting.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/Crosby/crosby.html

http://quantum.ucting.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/Deming/deming.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran

https://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

El primer contacto con la industria manufacturera de los No Tejidos

Cuando uno piensa en algún tipo de fábrica se imagina un gran complejo con naves enromes y decenas de personas involucradas en el proceso; pero no es precisamente así en una fábrica destinada a producir textiles no tejidos donde el espacio es reducido en comparación con otras destinadas a procesos más tradicionales, obviamente esta comparación se hace en igualdad de producción.

Al entrar a la fábrica lo primero que pudo apreciar es el almacén de materia prima, donde están dispuestas pacas cerradas con rafia y flejes de plástico que contienen el material que dará origen al no tejido. Principalmente son fibras recicladas de PET lo que me hace deducir que la materia prima es más barata que otras, siendo está la segunda ventaja de la fabricación de no tejidos.

Siguiendo el recorrido me encuentro con tres máquinas encargadas de abrir y mezclar los copos de fibras que están siendo alimentadas por un solo operador. De manera neumática la fibra es transportada a un gran silo donde se vuelve a mezclar y posteriormente es enviada al inicio del cardado y formación de napa por medio de unas bandas transportadoras con púas. En la carda, conformada por cuatro rodillos trabajadores y un rodillo principal se busca nivelar la cantidad de masa a lo largo y ancho de la napa. Saliendo de la carda entra a una máquina que mediante una banda de vaivén se le esprea resina para mejorar la cohesión entre las fibras y cumplir con ciertos requisitos.

Después de que se le aplica la resina, la napa es guiada por unas bandas transportadoras hacia un horno que consta de tres niveles para fijar bien la resina. Finalmente están unos rodillos cortadores que marcan las orillas del no tejido para que posteriormente dos operadores la desprendan con un simple tirón y el rollo de producto está al fin terminado. En una báscula operada por otro trabajador el rollo es pesado y le colocan una etiqueta con las especificaciones de fabricación. Y aquí es donde encuentro una de las desventajas de este productor, ya que el rodillo es bastante voluminoso pero su peso es mínimo, no más de dieciséis kilogramos por lo que el transporte y almacenado es un problema.

En toda la fábrica no vi a más de quince empleados, por lo que es esto sin duda otra de las ventajas de la fabricación de textiles no tejidos. Otra ventaja evidente es lo corto y rápido del proceso y la gran capacidad de fabricación que ofrece.

De esta mi primera visita industrial a una fábrica de textiles no tejidos quedo fascinado e intrigado a seguir investigando más sobre los diferentes procesos de fabricación de no tejidos y los usos que estos tienen. 

Mi reveladora coincidencia con el Principio de Peter

Como todos aquellos que han pasado por las aulas de una universidad saben, escribir un ensayo o reporte a cerca de algún tema o libro en particular es más común de lo que uno podría esperar o incluso desear para los que  como yo la escritura no es un hábito y nos cuesta bastante trabajo poder expresar lo que pensamos por este medio. Sin embargo, al tratarse de un tema tan revelador para mí como lo fue el Principio de Peter, hago esto con cierta alegría, ya que como pocas lecturas, ésta me ha hecho reflexionar no sólo a cerca de mi vida como estudiante sino también en mi paso por este planeta.

Antes de empezar permítanme dar algunos antecedentes, empezando por esta pregunta: ¿qué es el Principio de Peter? El Principio de Peter fue descubierto por el Doctor Laurence J. Peter y su primera presentación pública fue en el año de 1960 como parte de un seminario que el Doctor impartió a un grupo de empresarios. La razón por la que el doctor empezó su investigación fue porque él buscaba una manera de justificar la incompetencia de la mayoría de la gente al desarrollar ciertas tareas. Por azares del destino el doctor coincidió con el reportero Raymond Hull quién le ofreció recopilar sus investigaciones para que el mundo entero pudiera enterarse de sus descubrimientos. No fue sino hasta el año de 1969 que William Morrow ofreció publicar el libro dando así nacimiento a El Principio de Peter – Tratado sobre la incompetencia o porque las cosas van siempre mal –  título en español.

Bien, ha llegado la hora de la verdad, ahora trataré de dar mi opinión acerca de esta obra literaria; cabe señalar que mi intención no es la de dar una crítica acerca de la manera en la que el libro fue escrito ni de los métodos por los que el Doctor se guió para obtener sus conclusiones ya que carezco enteramente de los conocimientos necesarios para hacerlo, sino que daré mi interpretación del escrito. La dinámica que seguí fue la de parafrasear los puntos que a mi parecer son los más relevantes y luego di mi opinión Esta opinión es enteramente propia y puede estar o no equivocada. Aclarado esto ahora sí, daré inicio a la interpretación del texto el Principio de Peter.

Desde que inicié con la lectura, algo me atrajo, llamó inmediatamente mi atención, no sólo por lo relevante del tema que es la incompetencia sino por la manera tan entendible en la que el Doctor explica sus argumentos, enriqueciéndolos con cortos ejemplos que te ayudan a tener un panorama más amplio de lo que se está exponiendo.

En el libro el Doctor hace mención de una ciencia totalmente desconocida para mí que es la Jerarquiología; estudio del comportamiento del individuo en un sistema de rangos, y en la cual se argumenta que el individuo siempre buscará el ascenso en esa pirámide, tanto en el ámbito profesional como en el social. Es esta búsqueda del ascenso en la que el Doctor expone lo que para mí es la piedra angular del libro: “El individuo ascenderá hasta alcanzar su nivel de incompetencia” ¿y qué es esto? Pues que una persona al demostrar ser capaz de realizar cierta actividad se hará acreedora a un “ascenso” en la pirámide, obviamente con el mayor número de responsabilidades que esto conlleva y así simultáneamente hasta que esa persona llega a su tope, es incapaz de seguir realizando su trabajo satisfactoriamente y no importa cuánto se esfuerce, una vez en ese punto, que el autor llama colocación final, la persona se verá estancada ahí sin poder hacer nada al respecto.

En una estructura empresarial el hecho de que una persona llegue a su nivel de incompetencia da origen a muchos problemas; baja producción y baja eficiencia de los equipos de trabajo entre otras cosas, por lo que el autor menciona ciertas actividades que las empresas llevan a cabo para tratar de contrarrestar esto. Una de esas actividades es la de contratar nuevo personal, éstas, al iniciar en cierto nivel de la pirámide digamos que se encuentran aún en su nivel de competencia, por lo que existe un ligero repunte en la producción y eficiencia en las empresas, pero esto es sólo temporal, porque como ya lo mencioné, los nuevos trabajadores también ascenderán hasta encontrar su nivel de incompetencia y el siclo vuelve a repetirse. En cuanto a los antiguos trabajadores se suele hacer la sublimación percuciente o pseudo asenso que consiste en promover de rango a un trabajador que ya ha demostrado ser incompetente pero que sirve para hacerlo a un lado y dejar un espacio libre para “la sangre nueva”, en esta práctica, aunque parezca ilógico ascender a alguien que ha demostrado no ser apto para seguir desempeñando una tarea  que escapa a sus capacidades tiene sus ventajas, ya que los demás empleados al ver que esa persona pudo ascender, les sirve como motivación y llegan a creer que también ellos pueden lograrlo, permitiendo así que siga funcionando el sistema jerárquico. Otra de las prácticas empleadas es el arabesco lateral, que a diferencia de la sublimación percuciente, no se asciende a nadie sino que se crea un nuevo puesto, con un nuevo título pero con el mismo sueldo y prestaciones, librándose así del problema que representa una persona incompetente. Si bien esto puede traer algunas ventajas, siento que a la larga puede entorpecer el correcto funcionamiento en una empresa, ya que al generar nuevos puestos, se aumenta la burocracia; aunque estos nuevos cargos no tengan una participación representativa en los lugares de trabajo, se debe destinar recursos aunque sean mínimos para la manutención de ese nuevo departamento, como dicen, se está tirando dinero bueno al malo.

Como en todo siempre existen los extremos, esta no es la excepción, ya que se pueden encontrar personas súperincompetentes y súpercompetentes, en ambos casos se presenta una agresión al sistema jerárquico, ya que por ejemplo la persona súperincompetente, al carecer de toda destreza para realizar su labor sin importar las veces que ésta lo intente, jamás tendrá éxito por lo que no es productiva para la empresa y terminan despidiéndola. En caso contrario están los súpercompetentes que al demostrar gran facilidad para llevar a cabo su tarea y ser evidentes merecedores de un ascenso trastornan la manera en la que funciona el sistema jerárquico por lo que éstos también terminan por ser despedidos, aunque para ellos existe otra salida que es la del emprendimiento, como por ejemplo iniciar su propio negocio, en este punto en particular, me llama la atención la manera en la que el sistema intenta detenerte a pesar de demostrar que te sobra capacidad para llevar a cabo cierta actividad, aunque analizándolo bien, el hecho de demostrar sobrecapacidad para algo, y más cuando esa persona se encuentra en un plano de subordinado, siempre termina por provocar envidia entre los demás trabajadores e incluso por parte de sus jefes, entorpeciendo la actividad empresarial. Aunque ya en un papel de jefe o de director general, estas envidias se reducirían y podrían convertirse incluso en admiración y respeto por parte de sus subalternos.

Presenta también algunos modos para poder acelerar el proceso de ascenso que son los de Impulso y Empuje, en el caso del impulso implica ser impulsado por alguien más, el autor recomienda buscar un “padrino” dentro de la organización que nos ayude a ascender más rápido de puesto a través de la recomendación, algo que no me gustó de este punto y tal vez se vea algo rojillo de mi parte fue que el autor hace alusión a que cuando ese padrino deje de servirnos y siempre y cuando aún no lleguemos a nuestro nivel de incompetencia, lo desechemos y busquemos a otro que pueda seguir ayudándonos a escalar la pirámide ¿pero dónde queda la lealtad? ¿Podemos pasar encima de cualquiera con el pretexto de seguir escalando sin preocuparnos en mirar atrás? Sé que se escuchada muy idealista, será porque en estos momentos paso por una etapa un tanto socialista en mi vida pero tal vez me falta ver el panorama completo, realizarme más preguntas como ¿por qué el padrino nos ayuda a ascender en la escala jerárquica? La respuesta es obvia, porque a él le convenía en cierto punto que nosotros ascendiéramos, aun así creo que este tema requiere más reflexión de mi parte.

El Doctor presenta tres opciones que podemos tomar en caso de llegar a nuestro nivel de incompetencia, el primero, el menos conveniente, es enfrentar la realidad. Saber que hemos llegado a nuestro punto crítico, a nuestro nivel de incompetencia y no importa que tanto nos esforcemos, así seamos los primeros en llegar al trabajo, los últimos en irnos, jamás podremos salir de ese hoyo y  no queda más que sentirnos culpables por no poder hacer un trabajo satisfactorio. La segunda opción es la de vivir en la total mentira, implica no darse cuenta realmente que hemos llegado a ese nivel de incompetencia e incluso seguir creyendo que podemos lograr un ascenso más. Realmente complicado, al menos yo no creo ser capaz de no darme cuenta cuando no sirvo para algún trabajo, en lo personal tiendo a ser reflexivo y analítico con lo que hago. No sé ustedes, pero esta opción quedaría totalmente descartada al menos para alguien consciente y realista.

La tercera opción, y la que implica a su vez la aplicación de otras opciones es la de la Sustitución, que es la de sustituir nuestros labores por otros en los que realmente seamos buenos, delegando las otras obligaciones a los subalternos.

En las múltiples alternativas que ofrece el doctor para sobrellevar el peligro de llegar a nuestro nivel de incompetencia, la que más me agradó fue la de hacer creer a los demás que hemos llegado a nuestro nivel de incompetencia por medio de algunos detalles con los que nadie podría sospechar que todo es actuado, como por ejemplo la manera de vestir, la manera de hablar, entre otros, para evitar el ascenso y con él llegar a nuestro nivel de incompetencia y a la desdicha que éste trae consigo. Pero lo difícil aquí es ¿cómo saber que estamos por llegar a nuestro punto crítico? Huimos del ascenso, pero ¿no sería mejor arriesgarnos un poco? ¿O será que nuestro cuerpo presiente cuando estamos cerca de nuestro límite? En fin, tal vez tengan razón los que dicen que la vida es una ruleta rusa y no sabemos lo que nos pueda deparar. Bueno, retomando el hilo sobre la opción de aparentar haber llegado a nuestro punto crítico para evitar el ascenso; pero aun así seguir realizando un trabajo para el que somos productivos, el verdadero secreto para obtener éxito actuando es guardar el secreto, no compartir con nadie tus verdaderas intenciones ¿difícil, cierto?

Ahora siento que mi cerebro es incapaz de seguir hilando más frases, por lo que será mejor concluir este intento de ensayo. El Principio de Peter me reveló que todos, absolutamente todos llegaremos a nuestro nivel de incompetencia, a menos que la pirámide jerárquica en la que participamos no tenga los suficientes niveles como para llegar al punto de la incompetencia, por lo que quien llegue ahí y aún no alcance su nivel de incompetencia, seguirá haciendo su trabajo de una manera competente o bien que uno burle al sistema con algunos artilugios como la de aparentar ser incompetente. El libro, me hizo reflexionar acerca de cómo esta incompetencia afecta en la calidad de vida de todos los habitantes de esta tierra, cómo afecta la calidad en la producción o eficiencia de una empresa, me hizo desear jamás llegar a ese nivel de incompetencia por temor a sentirme frustrado por hacer lo que hago, así que tendré que tener los ojos bien abiertos para darme cuenta cuando ese punto esté cerca para así poder evitarlo. Realmente recomiendo el libro, les hará ver la forma de cómo funcionan las cosas de una manera muy distinta, desmentirá ciertas ideas que incluso en las escuelas nos han inculcado.

Prodigios de la calidad

Fuentes:

https://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_gaussiana

https://es.wikipedia.org/wiki/Carl_Friedrich_Gauss

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia.html

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_pareto.html

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_taylor.html

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gantt.html

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_fayol.html

Un No Tejido sorprendente

Buscando productos no tejidos con propiedades fuera de lo común, me encontré con un material llamado Tyvek® patentado por la empresa DuPont y descubierto en el año de 1955. Este interesante producto es un no tejido hecho de polietileno de alta densidad, que se imprime con la mayoría de los métodos modernos de impresión. Algunas de sus propiedades más interesantes son:

    ®  Puede repeler el agua mientras permite que penetren gases y vapores mediante la estructura de láminas.

   ®  Bajo peso y alta resistencia al desgarro.

  ®  Se imprime y se trabaja como el papel.

Son estas propiedades las que le han permitido a Tyvek® ser utilizado para la elaboración de una gran gama de productos, como los artículos de publicidad, bolsas reutilizables, cobertores y empaques, entre muchos otros. No limitándose solamente a la industria textil sino que también se encuentra en la industria del transporte aéreo y la industria gráfica.

http://www.uayna.com.ar/tyvek-tela

http://www.dupont.mx/productos-y-servicios/telas-fibras-notejidos/covers/press-releases/air-cargo-covers-and-air-canada-cargo-shipments.html

http://www.dupont.mx/productos-y-servicios/telas-fibras-notejidos/covers/articles/air-cargo-covers-tyvek.html